Ускоряем производство

В мире моды с ее духом вечного соперничества лучшие игроки всегда стремятся в чем-либо обойти друг друга. Подстегиваемая успехом таких известных брэндов «быстрой моды», как, например, Zara или H&M, отечественная розница вынуждена уделять больше внимания ускорению сменяемости товаров на собственном прилавке.

За последний год у крупнейших зарубежных ритейлеров одежды время производственного цикла от размещения заказа до его отгрузки в магазин уже сократилось со 120 до 90 дней и продолжает неуклонно снижаться до 75, 60, а в отдельных случаях даже и до 45 дней. Впрочем, изменения касаются не только сроков производственного цикла. Произошло заметное усложнение ассортиментных коллекций. На фоне снижения объемов однородных заказов растет разнообразие моделей, заказываемых в течение сезона, и трудоемкость их производства.

Из-за отклика глобализованных цепей поставок на потребности рыка в сокращении сроков спрос постепенно смещается в сторону предприятий, интегрированных вертикально с производителями своего основного сырья, т.е. с текстильными производствами. Эта тенденция отчетливо прослеживается во многих странах юго-восточной Азии, где перед крупными фабриками открыты возможности исключить наиболее негативный для сроков фактор – проблему быстрой доступности сырья. Что, в свою очередь, оказывает ощутимое давление на всех участников цепи поставок – производителей, оптовиков и розницу, вынуждая их быстрее и эффективнее выполнять собственные обязательства, такие как своевременное предоставление партнерам необходимых спецификаций, подтверждений и т.п.

Каким образом швейный бизнес может успешно вписаться в новые предъявляемые рынком стандарты по срокам производства?

Шаг 1: Правильный выбор инструментов управления

Для многих компаний отрасли привычные методы работы стали главным ограничением их гибкости и производительности, препятствующим их дальнейшему развитию. Бизнес-системы, замечательно справляющиеся с управлением закупками материалов и основными учетными задачами, как правило, практически не применимы для планирования и управления швейным производством по методу критического пути1.

Метод критического пути — эффективный инструмент планирования и управления сроками выполнения заказов

В конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ по созданию ракеты “Поларис” впервые был использован метод планирования и управления, основанный на идее определения, оценки вероятных сроков и контроля так называемого “критического пути” всего комплекса работ. Результаты превзошли все ожидания: во-первых, заметно уменьшилось число сбоев в работе из-за несогласованности используемых ресурсов, резко сократилась общая продолжительность выполнения всего комплекса работ, был получен огромный эффект из-за снижения суммарной потребности в ресурсах и, соответственно, уменьшения общей стоимости программы. Вскоре после того, как результаты выполнения программы “Поларис” стали достоянием общественности, весь мир заговорил о новом подходе к организации управления.

В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, принадлежащие критическому пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения, и в случае изменения их длительности изменяются сроки выполнения всего заказа. В связи с этим критические задачи требуют более тщательного контроля при выполнении заказа, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки выполнения задач и, следовательно, на сроки выполнения и отгрузки заказа в целом. В процессе выполнения критический путь производственного заказа может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.

За прошедшее с тех пор время метод “критического пути” не только получил широкое применение в повседневной практике управления, но и обусловил появление специальной научно-прикладной дисциплины – управление проектами. В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла.

По этой причине даже компании, в которых проекты внедрения системы класса ERP были признаны руководством успешными, для производственного планирования «почему-то» до сих пор используют Excel. В большом количестве разрозненных электронных таблиц многие пользователи самостоятельно отслеживают свои отдельные участки работы. Это неизменно приводит к слабой координации, ручному внесению изменений (требующему трудоемкой синхронизации с данными остальных пользователей из других файлов) и, как следствие, к недопустимо высоким рискам ошибок.

Рис. 1. Управление производственными задачами по методу критического пути: интерактивный журнал задач с обновлением статуса в «один клик» и возможностью делать заметки для указания причины задержек и сбоев. Красным цветом выделены операции, по которым возникла задержка.

До недавнего времени системы автоматизации планирования на базе электронных таблиц, как правило, рассматривались швейными компаниями как «не идеальные, но приемлемые». Однако, из-за усиления конкурентного давления на сроки производства и необходимости быстрее откликаться на любые изменения, электронные таблицы более не удовлетворяют нынешним реалиям рынка одежды.

Сегодня без качественного решения вопроса автоматизации непосредственно производственного планирования добиться требуемого уровня оперативного управления производством одежды уже невозможно. К счастью, профильные системы планирования, разработанные специально для швейного производства, уже существуют и доступны для внедрения в том числе и в России.

Шаг 2: Определение ключевых требований к системе планирования

Какие возможности планирования могут быть интересны компаниям, уже внедрившим у себя ERP, но вынужденным продолжать использовать Excel для планирования? Очевидно, для ритейлеров, не имеющих собственного производства, требования к системе планирования будут несколько отличаться от швейных предприятий.

Торговые компании, не имеющие своего производства

Для торговых компаний, размещающих заказы у поставщиков, система планирования должна:

Важно не забыть рассмотреть возможность автоматизации таких важных задач как:

Лишь качественное управление и способность к быстрым и четким коммуникациям позволит торговой компании выстроить оптимальным образом отношения с поставщиками.

Смена подхода к управлению

ТРАДИЙИОННЫЙ - РЕАКТИВНЫЙ: реагировать на инциденты и не допускать их повторения. Также известен как «управление по инцидентам» или «тушение пожаров».

СОВРЕМЕННЫЙ - ПРОАКТИВНЫЙ: предотвращать возникновение потенциальных проблем по их самым ранним симптомам. Этот подход еще называют упреждающим.

Другими словами «проактивность» - это опережение событий действиями. На практике это означает предотвращать проблемы, а не бороться с их последствиями. Тушить пожары, как правило, дороже, чем их не допускать!

Швейные предприятия 

Решение по планированию для производственной компании должно:

Рис.2. Приборная доска руководителя - предназначена для мониторинга ключевых показателей эффективности (KPI) швейного бизнеса, например, производительности производства, рабочей дисциплины, объемов незавершенки, сверхнормативных издержек и т.п., в требуемых разрезах.

Шаг 3: Системный подход к изменениям

Успех внедрения изменений во многом зависит от выбора подходящего подхода к их проведению.

Объясните всем коллегам в доходчивой форме, почему компания нуждается в переменах. Убедите их, что сокращение сроков производственного цикла обеспечит дальнейшее процветание компании в целом и каждого из них в частности. Вовлеченность в процесс всего коллектива является необходимым условием.

Удостоверьтесь в наличии конкретных «активных исполнителей» на уровне каждого из автоматизируемых участков и в том, что проект поддерживается высшим руководством компании, четко демонстрирующим заинтересованность в его результатах.

Проведите специальное совещание, посвященное обзору системы, чтобы подчеркнуть, что она является фундаментом проводимых в компании изменений.

Составьте список электронных таблиц и любых обрабатываемых вручную данных, от которых следует отказаться. Повесьте этот список на видное место. Регулярно просматривайте его и вычеркивайте те документы, с которыми организация уже успешно распрощалась.

Отказавшись благодаря внедрению подходящей системы от поглощающего много времени ручного труда, сосредоточьте усилия коллег на следующей последовательности действий:

ПЛАНИРУЙТЕ, используя всю доступную информацию для принятия решений, определите наиболее вероятные проблемы и действуйте в направлении их разрешения как можно раньше, чтобы с самого начала сократить их количество

ПУБЛИКУЙТЕ план, четко определяя и информируя коллег и поставщиков о приоритетных задачах

ИЗМЕРЯЙТЕ прогресс исполнения плана

ДЕЙСТВУЙТЕ согласно уже полученным результатам и регулярно изменяющимся требованиям покупателей.

Таким образом, насколько удастся сократить сроки в результате инноваций, зависит как от возможностей системы автоматизации планирования, так и от избранного компанией подхода к внедрению этой системы. Если сделать и то и другое безошибочно, отдача от инвестиций не заставит себя долго ждать. Типовые сроки окупаемости подобных проектов для текущего положения дел в отрасли составляют всего 6-9 месяцев. При наличии необходимой информации в каждом отдельном случае они могут быть рассчитаны отдельно с точностью до 1 месяца и с достаточным уровнем достоверности.

1 См. врезку «Метод критического пути — эффективный инструмент планирования и управления сроками исполнения заказов»

2 Управление потенциальными проблемами до их перерастания в реальные.

 




© 2001 КАДРУС, 2009 КАДРУС